企业发展战略分析--以华为集团发展战略为例

  企业发展战略分析--以华为集团发展战略为例_军事/政治_人文社科_专业资料。 经营管理管理视窗 — — —以华为集团发展战略为例 黄维 摘要: 企业成长路径会随着组织规模不断扩大 、 业务模式不断转变、 市场环境不断变化, 导致企业经历行业生命周期,

  经营管理管理视窗 — — —以华为集团发展战略为例 黄维 摘要: 企业成长路径会随着组织规模不断扩大 、 业务模式不断转变、 市场环境不断变化, 导致企业经历行业生命周期, 从创业期到 衰退期的过程。 企业每一个发展阶段的外部环境 、 企业战略、 企业文化、 组织结构等各方面都会发生改变。 本文以华为为实例, 对企业发 展阶段进行详细的分析和介绍 。 关键词: 企业; 发展阶段; 组织结构 Abstract: Firm growth path is as an organization , business has been expanding mode transformation , market environment changing constantly , lead to enterprise through industry life cycle , from start - ups to the process of recession . Each stage of development of the external environment of enterprises , enterprise strategy , enterprise culture , organization structure and so on various aspects will be changed . Taking huawei as an example , detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction . Keywords: Company ; Stage of development ; The structure of the organization 华为经历了三个阶段, 第一个阶段可以称为创业阶段, 时间是从 1988 年成立到 1998 年 枟 华为基本法枠 出版, 交换机代理业务在这一阶 段得到了很大的体现 , 但是, 任正非却仍确认华为为: “ 做一个世界级 的、 领先的电信设备供应商”。 第二阶段主要还是在创业阶段, 但是相比第 一阶段来说, 创业阶段更加的成熟, 发展更加的迅速, 第二阶段是从 1998 年开始到 2008 年, 第二阶段经历了二十年之久 , 这一阶段时间之久, 成果 也是很显然的, 华为在这一阶段成为为客户提供电信解决方案, 并且对, 这 时的华为谋求长期的国际市场有了新的发展, 第二阶段在国内市场的发展不 是像第一阶段那样的重视了, 华为希望可持续发展下去 , 走向更远的地方。 第三阶段是从 2009 年至今, 估计也将会持续 10 年之久, “ 打造整体软实力” 成为这一阶段的主要任务, 慢慢地以均衡的姿态、 以平静的心态向平和和理 性进行发展。 本文将从外部环境变化、 企业战略、 企业文化、 领导人逻辑五 方面, 以华为为实例, 对其三个阶段进行对比, 进行详细的分析, 总结出华 为公司发展阶段的不同之处和发展阶段的必要性。 1.外部环境变化 企业的外部环境可以从宏观环境、 产业环境、 竞争环境和市场需求几个 层面展开, 本文主要从宏观环境进行分析, 宏观环境 a (简称 PEST) 因素可 以概括为四类, 政治和法律因素 (Politicl factors )、 经济因素 (Economical fac- tors)、 社会和文化因素 (Social factors )、 技术因素 (Technological factors ), 这 四个因素的英文字母组合起来是 PEST, 所以宏观环境分析也被称为 PEST 分析。 第一阶段主要从经济因素 、 政治因素和技术因素方面进行分析 。 在经济因素上, 在 20 世纪 90 年代, 中国的通信产业发展迅速, 在 国内当时电信业所占的市场份额还很小 , 市场很不成熟, 因此通信质量 难以保证, 和顾客的需求相差甚远 , 并且手机性价比很低 , 性能不好但 是价格很高 。 消费者的数量也很少 , 一般用手机的都是政府机关祸水商 业人士, 一般老百姓基本上用不起 。 从政治因素来看, 中国数字程控交换机产业取得了发展和突破 , 这 有利于国家发展通信产业 , 给通信产业带来了大大的信心 。 国家始终提 倡爱国主义 , 从小进行爱国主义教育 , 这有利于国产手机的发展 。 从技术因素来看, 中国固定电话和移动通信在技术周期上相差不 大, 两个市场的重合, 这为中国通信业的发展带来了增速 。 领导者注重 技术的研发 , 行业领导地位被一些跨国高速所占据 , 比如有爱立信、 诺 基亚、 思科、 摩托罗拉等跨国公司 。 第二阶段, 随着中国加入 WTO, 华为也开始进行转型, 加入了国际的 队伍, 从事出口业务, 实行国际战略, 因此, 华为公司的外部环境变化和第 一阶段有很大的变化。 因为刚刚进入国际市场, 会给华为带来很大的挑战, 比如, 对国际市场的不熟悉, 使得企业亏损; 过高的关税, 使得企业利润下 降; 国际市场的一些竞争对手的产品也会使华为产品销售受阻。 第三阶段, 是从 2009 年至今, 预计也会持续 10 年, 该阶段的任务是 “ 打造整体软实力” , 慢慢地以均衡的姿态、 以平静的心态向平和和理性靠 近。 作为一个大型国营企业, 在产业上和全球化的发展, 华为应该怎样的持 续的发展呢。 就从政治因素来看, 首先, 国家大力支持电子产业的发展, 并 且对其很重视, 国家在税收上对私营企业也是有优惠的。 其次, 中央及地方 政府重视和关怀华为的发展。 推崇华为走向世界, 走出国门。 2.企业战略 在第一阶段里, 从技术上来说, 华为实行的策略是以 “ 中学为体, 西学为用”, 技术紧跟策略 。 华为于 1996 年, 引进的产品包括集成产 品开发 ( IPD) 和集成供应链 管理 ( ISC )。 这些产品促进着企业高速实 现模仿式的发展 , 跨国公司的产品一旦研发生产了, 华为公司就紧跟其 后, 进行模仿, 进行研发生产。 在面对市场竞争对手上, 华为实行的是破坏 型战略。 打破这种激烈的竞争, 在竞争中获取更多的利润。 在进入电信行业 之前, 华为采取的战略是聚焦战略, 全身心的投入到 C&C08 程控交换机的 开发上, 如果产品开发一旦成功, 就会与国内竞争对手拉开了差距 , 这样, 企业在电信行业就能稳步快速的发展。 华为在和跨国公司竞争过程中, 华为 采用的竞争战略是 “农村包围城市” 的策略。 华为采取这种战略, 这与董事 长任正非是军人出身有很大的关系, 领导者的生活习惯, 处事风格在很大程 度上会影响着他做的决定。 也正因为这一风格, 成就了不一样的华为。 在第二阶段里, 企业发展从电信设备商阶段到电信解决方案供应商 阶段发展进行转变 , 企业战略也随之转型了 , 从以竞争为基准的战略生 存观转化为以客户为中心的战略发展观 。 华为很了解顾客需要什么样的 产品, 所以华为生产的产品更加符合市场的发展 。 华为公司坚持 “ 以客 户为中心”, 顾客就是上帝的理念, 根据顾客的需求, 满足顾客, 生产 因地制宜的产品 。 逐步建立电信网络 、 全球服务和终端三大业务领域的 综合优势, 为客户提供云、 管、 端产品, 建立解决方案的办法, 帮助运 营商改善收益、 提升宽带竞争力和降低总成本 , 实现商业总体的成功 。 企业在第三阶段里确认了企业的未来战略规划 , 主要有在电信行业 立足, 在相关行业实现横向多元化的发展 ( 物联网的要求是超越人口, 发展人物通讯; 云计算的要求是超越管道 , 延伸网络价值; 三网融合的 要求是超越行业 , 发展融合产业 ); 横向多元化可以通过兼并与收购的 手段来实现 , 兼并或是收购后, 企业之间的整合是相当的重要的 , 余姚 调整好企业之间的组织结构和企业文化 , 并且收购可以使得企业竞争力 得以加强, 在融资市场上可以得到更多的融资, 分散企业的经营风险, 还可以利用盈余资金 , 这在税收上可以得到很大的利益 。 随着企业的不断成熟, 组织结构也随之完善和改进 , 适应着企业生 命周期的发展。 3.企业文化 一阶段里, 一整套专业化的管理体系和流程就成功的被华为建立起 来了, 这就使得华为在竞争市场上快速的发展和前进 。 “ 狼性文化” 是 总裁任正非早年提出来的 , 一直赞同和提倡敏锐、 好斗、 奋不顾身、 团 队精神。 在企业里边, 任正非一直提倡用军事化的 “ 铁腕”, 来整治企 业的发展, 这包括超强的劳动强度、 严格的管理制度 、 残酷的内部优胜 劣汰等。 华为的狼性文化体现了很多重要的企业特征 , 比如 “ 灵敏的嗅 觉、 不屈不挠勇往直前的好胜精神 、 团队整体的协作精神 ”, 有利于华 为的发展, 在这一过程中保持其严谨的有序性和高效率。 华为要求人员 保持对市场发展和客户需要的高度敏感性, 重点关注市场和客户, 市场一旦 发生变化企业就应该跟上脚步, 适应市场的变化, 有时还应提前预知市场的 变化, 提前做出去决策, 这里说的人员包括团队中的所以员工 。 二阶段里, 华为公司等级此次明显, 上下级传递受阻, 沟通很少, 所以企业就只能通过各种组织调整和召开会议来解决出现的问题或是将 要出现的问题。 公司领导层深刻体会到 , ( 上转第 22 页) 企业发展战略分析 作者简介: 黄维 (1990.5 - ), 女, 重庆人, 长春理工大学经管院 2013 级企业管理学研究生 , 研究方向: 会计与财务管理。 ? 29 ? 管理视窗经营管理 收” 和 “ 收、 发、 储、 运等各环节的技术管理 ” 两个方面来确定 。 施工方法的控制: 方法控制是包含整个工程项目整个建设周期内所 采取的技术方案 、 工艺流程 、 组织措施、 施工组织设计等的控制, 是施 工质量控制的依据。 相应的评价指标可以从 “ 施工方案 ”、 “ 施工工 艺”、 “ 施工组织设计” 三个方面来确定 。 施工环境的控制: 施工环境的好坏, 作为一个外界调节间接地影响着 工程质量和施工安全, 对于绿色施工技术能否落实, 绿色施工项目能够顺利 完成, 以及企业的良好社会形象能否树立, 都起着至关重要作用。 其评价指 标包括 “ 自然环境的控制” 和 “ 管理环境的控制” 两个方面。 三、 结语 本文通过对绿色施工的概念及绿色施工评价指标体系的构建原则等 进行综合分析、 归纳, 最终建立以环境负荷量的控制、 能源的节约利 用、 绿色施工管理和施工质量的控制四大指标为基本框架的绿色施工评 价指标体系 。 鉴于我国的建筑工程绿色施工还处于起步阶段 , 因此该评 价指标体系的合理性 , 尚需要更多的实践检验和不断修正 。 ( 作者单位: 1.江西科技师范大学旅游学院 ; 2.北京理工大学管理与经济学院; 3. 北京交通大学土木建筑工程学院 ) 参考文献: [1] 竹隰生, 任宏.可持续发展与绿色施工 [ J ].基建优化, 2002 年第 23 期: 33 页. [2] 中华人民共和国建设部 畅 绿色施工导则 [S] 中国建筑工业出版社 2007 年 [3] 中华人民共和国建设部.绿色建筑评价标准 [ S ]. 中国建筑工 业出版社, 2006 年. [4] 徐鹏鹏 畅 绿色施工评价体系研究 [D] 硕士学位论文; 2008 年 34 ~ 37 页 在第二阶段, 任正非到美国考察 。 到了贝尔实验室和 IBM, 认识到 “ 土八路” 和 “ 正规军” 的差距, 即管理上的差距 。 华为请来 IBM 的管 理咨询师, 运用了 IBM 的管理模式。 文化上的改良, 任正非个人对哲学 的进一步的理解和实践 , 从而写了 枟 华为基本法枠, 两者存在着很大的 关联。 还有, 任正非强烈的忧患意识和战略的转变也是存在着关联性 。 在第三阶段, 任正非本人早年的经历注重重视客户 、 积极乐观、 自 我批判、 团队协作、 诚实守信、 艰苦奋斗的核心价值观 。 任正非出身贫 寒, 求学艰苦, 曾是军人。 所以懂得艰苦奋斗和开放进取的重要 。 这些 价值观正推动着企业的发展 , 对企业非常有利 , 任正非对哲学以及毛泽 东思想都很有研究 。 知道如何发动人, 团结人。 懂得自我批判, 逐步的 自我改善, 推动着华为走上可持续发展的道路 。 随着时代的变化, 企业也会发生阶段性的变化 , 并且这一变化是有 必要的, 这样企业才能在竞争的市场上立足 , 取得竞争优势。 保守的企 业是不能在这个竞争的大环境下取得成功的 。 华为的成功, 就是因为它 跟着社会的变化而变化 , 变得更加适应社会的需求。 ( 作者单位: 长春 理工大学经管学院 ) 参考文献: [1] 王丹, 刘瑾.公司战略与风险管理与. 北京: 经济科学出版社, 2013 (4). [2] 任正非. 华为的红旗到底能打多久.深圳: 经济出版社, 2011 (3). [3] 张奇.企业文化建设是推动企业发展的源动力 [ J].建设科技, 2005, ( Z1) . 数据的响应速度也会大大提高 。 4.结语 将计算机信息技术运用到煤矿企业管理中来 , 并对煤矿井下微机监 控系统加以利用 , 实时实地对井下生产工作进行监测 , 并以声光信号的 模式建立报警系统 , 就可以使检测人员及时地掌握故障发生部位及原 因, 这样一来, 我们不但可以再最短时间内寻得故障处理办法 , 节省不 必要的人力财力 , 有效地提升了企业管理信息系统的工作效率 , 最优化 配置煤矿企业生产资源 。 ( 作者单位: 中国人民大学商学院 ) 参考文献: [1] 宋正利; 基于 Web Services 的煤矿安全计算网络模式 [ J]; 工矿 自动化; 2005 (5) : 63 - 65. [2] 谢旭阳, 杜红兵, 周心权等; 基于 Internet 的煤矿安全管理信息 系统 [ J]; 矿业安全与环保 ; 2001, 28 (2): 13. [3] 张之哲, 李兴源, 程时杰; 智能电网统一信息系统的框架 、 功能 和实现 [ J].中国电机工程学报 , 2010, 30 (34): 1 - 7. 施工周边建筑物及构筑物产生破坏; 尽量避开保护区范围, 若不能避开也要 对周边的文物古迹和古树名木进行有效保护。 相应评价指标可以从 “ 地下设 施与资源的保护” 和 “现场古树名木与文物保护” 两方面确定。 人员安全与健康: 施工中人员的安全防护措施要落到实处 , 安全防 护用具要配备到位, 并综合考虑施工现场生活环境 , 最大限度地保障施 工人员的安全和健康 , 具体的评价指标包括: “ 安全防护用具的配备 ”、 “ 施工人员生活环境”。 4、 施工质量的控制 建筑工程项目施工质量控制是工程项目全过程质量控制的关键环 节。 工程质量很大程度取决于施工质量 , 对施工质量的控制是绿色施工 的重要环节 , 也可以此作为评价绿色建筑的基础条件 。 以下将从影响建 筑工程质量的人、 机、 料 、 法、 环 (4 M1 E) 因素进行控制, 其相应的 分指标层可以划分为 : 人的控制; 机械设备的控制; 原材料的控制; 施 工方法的控制; 施工环境的控制。 人的控制: 控制施工质量首先要强调对人的控制 , 其相应的指标包 括 “ 操作者的技术资质” 和 “ 管理者的技术资质 ”。 机械设备的控制: 机械设备的选择要遵循先进性、 适用性和合理性的原 则, 在保证工程质量的前提下, 尽可能的提高工程的施工进度。 其相应的指 标包括: “ 机械设备的保养”、 “ 安全使用” 和 “机械设备定期检查”。 原材料的控制: 原材料的质量使整个工程质量的基础 , 施工中必须 把好材料质量关, 并严格落实材料进场验收工作 。 原材料质量不符合规 范规定或没有按要求选择使用 , 都会对工程质量产生影响甚至造成质量 事故的发生 , 对绿色施工的评价更是产生负面影响 。 因此, 加强原材料 质量控制, 是提高工程质量的重要保证 。 这一指标层可以通过 “ 检查验 ( 下接第 29 页) 管理变革的阻碍正是华为过去赖以成功的企业文化中的 某些因素而导致的。 在 2000 年, 著名的 “ 灰色理论” 在这时被公司领 导层提出了 , 也就是在适度灵活和坚持原则中处理企业中的各种问题。 在 2002 年初封闭培训了高级管理者, 这些管理者是总监级以上的领导 者, 封闭培训中北京大学哲学系和中国社会科学院的学者被邀请来讲授 东方文化、 哲学思想、 新教伦理以及资本主义精神等西方哲学思想 。 通 过学者的讲授, 希望提高公司领导层的视野, 让他们的视野得以开阔, 思想模式得以从新培养, 是的领导者更加适应公司的发展 , 成为独特的企 业领导风范。 公司领导层比较重视东方智慧, 这突然重要, 但是如果要实现 华为的国际化, 就必须以 “道术合一”, “ 东西结合”; 华为应该超越自己, 把企业文化融入到制度上来, 这才是企业文化传承的最佳方式。 值得注意的 是, 这种企业文化与制度的结合过程, 是需要人的参与的。 华为运用很多好 的手段, 来提高员工职业化水平的发展, 如任职资格制度、 5 级双通道职业 发展路线等。 最终, 一个方向上的两条线就可以得到建立成功, 既是华为员 工职业化与管理变革的一个方向的以建立。 三阶段里, 华为的企业文化形成重视客户、 积极乐观、 自我批判、 团队协作、 诚实守信、 艰苦奋斗的核心价值观 。 4.领导人逻辑 华为早期的企业文化和企业战略与创始人任正非息息相关 。 市场竞 争战略里的聚焦战略 , 任正非对思想的深刻理解和 “ 农村包围城 市” 存在关联。 任正非曾经是一名军人 , 他的军人经历使得华为成为了 狼性文化和军事化管理文化 。 ( 下接第 31 页) 在信息技术环境下, 煤矿企业视频控制设计中 , 视频流管理服务器 无疑是 IP 视频监控系统的精神内容。 建立视频流管理服务端口, 不但 可支持视频管理系统同时被多名用户访问 , 而且还很好地解决了远程前 端视频受网络带宽限制的问题 , 从而保证了各部门及领导可以直接通过 桌面计算机对视频监控系统进行访问, 随时可浏览监控现场图像和视 频。 服务器端拥有通过查询数据库 , 进而实现对煤炭安全生产信息化的 作用, 可以为远程计算机提供很多实用服务 。 视频流管理服务器与空间 数据库建立连接, 可提供大量查询服务 , 例如属性查询服务 、 矢量和栅 格地图服务等。 在网络视频监控系统组成部分中视频流管理缓存服务器 模块是相当重要的, 服务器端缓存模块主要分为缓存管理组件和索引管 理组件。 两部分组件分工合作 , 缓存管理组件是根据索引分析所得出的 结果, 在缓存中处理请求数据然后向客户端发送 , 或者利用数据库中已 存数据, 而索引管理组件先索引分析客户端请求 , 制作出瓦片空间待处 理数据列表 。 若能发展好缓存数据的利用 , 数据库交互即可免去 , 同时 ? 22 ?